Arcuri o Bertolaso? Una domanda divisiva che ha però un risposta di sostanza che unisce in una direzione univoca.
Sono entrambe figure istituzionali che con diversità di cultura e metodi costruiscono team di lavoro, fanno lavorare insieme persone di diverse competenze, estrazioni culturali, caratteri e metodi, smussano le incrostazioni nei ruoli, decidono assumendo la responsabilità delle decisioni e rispondendo all’indirizzo politico.
Hanno in comune di essere figure originali, nel loro diverso genere, punto di riferimento organizzativo e collettori di istanze e soluzioni: in sintesi, sono entrambi due coach nelle Istituzioni ed al servizio dello Stato.
La loro storia e metodologia di lavoro ricorda una ben meno nota, in Italia, storia di originalità nelle istituzioni al servizio dello stato: è la storia di Carmen Medina, la donna che con il suo carisma ha rivoluzionato l’organizzazione della CIA con la creazione della piattaforma Intellipedia, che permette la comunicazione tra agenzie e di far lavorare e mettere a sistema uomini e informazioni (la storia di Carmen Medina è narrata in Originals di Adam Grant, ed. Hoepli, uno dei venticinque esperti di management più influenti al mondo e consulente, tra l’altro, di Google, NFL, Jonson & Jonson, Goldman Sachs, Disney Pixar, Nazioni Unite, la marina degli Stati Uniti).
Arcuri, Bertolaso e Medina: hanno il carisma di entrare a far parte del sistema e poi cambiarlo dall’interno; il carisma proprio del coach che, opponendosi agli stereotipi che ingessano strutture e decisioni, promuove una cultura aperta della collaborazione.
Questo il punto di maggiore fragilità del nostro sistema pubblico ed istituzionale, sia nelle situazioni di normalità che di emergenza sanitaria.
Entrambi, Arcuri e Bertolaso, infatti, per le loro caratteristiche, sono chiamati a mettere in moto e far funzionare una macchina, quella della PA, sempre più vecchia, orientata al conformismo ed agli stereotipi, poco incline ai cambiamenti ed a superare le tradizioni sorpassate anche grazie all’innovazione tecnologica ed alla digitalizzazione; una PA restia al rischio e rinchiusa nel proprio alveo della conservazione dello status quo.
L’ultimo cambiamento organizzativo della PA, avvenuto dall’esterno e che ha messo molto tempo a radicarsi, è infatti avvenuto con la Legge 7 giugno 2000, n. 150 che ha introdotto la disciplina delle attività di informazione e di comunicazione delle pubbliche amministrazioni: in nome della trasparenza e dell’efficacia dell’azione amministrativa, sono stati creati gli URP per i rapporti con i cittadini, introdotta la figura del portavoce, organizzati gli uffici stampa (comunicatori e giornalisti pubblicisti) per costruire un rapporto tra potere pubblico e cittadini in una prospettiva di dialogo e di apertura.
La Legge n. 150/2000 ha innestato nella PA una cultura di apertura all’esterno che però dimostra di non essere più sufficiente; dopo 20 anni, urge un nuovo passo in avanti ed un riassetto nella direzione di nuove figure da inserire nella macchina organizzativa per smussare gli angoli e superare le incrostazioni interne al sistema e rendere efficace ed efficiente l’azione amministrativa, al netto delle leggi che (dalla famosa L. n. 241/1990 sull’azione amministrativa) sono ormai inidonee ad incidere sui comportamenti umani.
Urge nella PA, anche di vertice e di indirizzo, partendo da Palazzo Chigi, modernizzare l’assetto organizzativo e burocratico, rendendolo più aperto ed osmotico alla interazione e collaborazione per prendere le migliori decisioni possibili ed attuare l’indirizzo politico.
Ovviamente, il primo cambiamento richiesto dovrebbe essere fatto dalle organizzazioni sindacali per inserire la figura del coach nei percorsi di sviluppo e crescita dell’organizzazione stessa.
Il secondo passo sarebbe poi, dopo aver sviluppato una cultura della leadership e del coaching nelle Istituzioni di vertice dello Stato e nella PA in generale, prevedere, come fu fatto con la figura del portavoce, un cambio di ruolo dei capi del personale all’interno degli organigrammi. Come nel settore privato, nelle università e scuole superiori di matrice anglosassone, anche nel settore pubblico, urge non più il burocrate che osserva e resta fedele agli stereotipi quanto coach capace di mettere a sistema competenze e merito tecnico e far lavorare in armonia donne e uomini nella prospettiva di decisioni rapide, efficaci ed efficienti, cosi come richiede la nostra Costituzione all’art. 97 e cosi come sono chiamati ad operare figure come Arcuri, Bertolaso o Medina.
Questo il punto di svolta per sostenere economia, mercato, occupazione, industria privata, istruzione, ricerca, unitamente ad una massiccia innovazione tecnologica e digitalizzazione della PA: raggiungere una intesa con le organizzazioni sindacali e rendere obbligatorio, prima con accordo e poi con legge, un percorso triennale e di aggiornamento periodico di coaching per assumere il ruolo di capo del personale delle istituzioni pubbliche, come ormai accade nel settore privato.
Il covid-19 ci sta dimostrando, grazie all’impegno esemplare di medici, infermieri, operatori sanitari, operatori dei servizi pubblici essenziali, che non servono più leggi per operazioni di mero restyling formale delle istituzioni e della burocrazia. Non è più il tempo dell’apparenza: le azioni condivise ed armoniche portano avanti il Paese in condizioni di grave e straordinaria emergenza.
Serve prendere esempio e non lasciare nel vuoto il patrimonio di esperienze di questa fase: non sono singoli uomini che servono, ma il metodo che loro esprimono che va impiantato nel dna della burocrazia e dell’organizzazione della PA. La pandemia del covid-19 che ha messo in ginocchio il mondo intero deve far uscire l’Italia rinnovata e con un pensiero e modello originale per rilanciare l’occupazione e l’economia dopo l’emergenza sanitaria.
Nello Stato (Stato centrale, Regioni, Comuni, etc. etc.) si prendono decisioni importanti per il bene della comunità; oltre all’innovazione tecnologica ed alla digitalizzazione (i mezzi) servirà intervenire suoi modelli organizzativi (gli uomini) per armonizzare competenza e eccellenza smussando le spigolature (coaching) nella prospettiva di decisioni ed azioni con carattere di novità ed utilità sostanziale (riallocazione delle risorse).
